Transitando hacia la sustentabilidad

Por Francisco Urquiza Gómez, Consultor Latitud – Sustentabilidad; Socio profesional Red Campus Sustentable; MSc Ecosystem Services, University of Edinburgh

Quienes asumimos una iniciativa de sustentabilidad en una organización, no tardamos en lidiar con la inercia institucional. La viscosidad de una organización que se niega a cambiar y parece atrapada en procesos anacrónicos, que no dictan relación alguna con la realidad ecológica y social donde está inserta (local y globalmente). Algo similar sucede con las personas, donde la inercia proviene de nuestras rutinas, hábitos y el hecho de que la mayor parte de nuestras decisiones son tomadas de forma automática. Estos procesos no son inherentemente malos, de hecho, nos permiten ahorrar energía y ejecutar acciones de forma ágil y eficiente. Las organizaciones emulan esto en sus estructuras jerárquicas, procedimientos y políticas que generan pautas de trabajo prediseñadas, ya que no queremos reinventar la rueda a cada momento.

 Lamentablemente, la automatización también obstaculiza procesos de adaptación y evolución. Esto es riesgoso, ya que el contexto en el cual están insertas cambia constantemente. Si las organizaciones no internalizan los contextos emergentes, lentamente acumulan tensión, la cual podría liberarse gradual o violentamente. Una organización que no hace sentido interno del contexto, eventualmente no tendrá sentido alguno y dejará de ser relevante.

 En el caso de las universidades, en pleno siglo XXI éstas deben hacer propio los desafíos ecológicos y sociales que dictarán el curso de la historia en las próximas décadas. Para esto deben ser capaces de aprender de este contexto emergente y adaptarse. Y quienes lideran iniciativas de sustentabilidad, deben asumir que su rol principal es el de facilitar el aprendizaje y transformación de la universidad. ¿Cómo hacer esto? No hay una receta, pero sugiero al menos tres ideas:

 1 – El liderazgo no es individual, está distribuido y se ejerce de forma colectiva. No se trata de imponer un nuevo discurso, sino de permitir que este emerja. En la universidad las capacidades ya existen, además de motivaciones que tienen el potencial de empujar cambios. Por lo que el liderazgo tiene más que ver con generar y guiar contextos que favorezcan la emergencia de temas latentes, que implementar un proceso “ideal” prediseñado.

 2 – No importa tanto por donde partes, mientras entiendas que todo es parte de un proceso de largo aliento. Desde esta perspectiva, las acciones y proyectos cuentan no solo por su finalidad, sino también por la forma como se hacen. Puede ser mucho más significativo el medio, que el fin, si éste es pensado como un proceso de aprendizaje y co-creación, donde se da con las preguntas que se deben responder y con las personas que pueden comenzar a responderlas. Haz que el proceso valga. (Ej: No instales un sistema de reciclaje, diseña uno con los usuarios y aprovecha esa oportunidad para discutir la cultura de consumismo).

 3 – Las personas hacen a la organización y en su conjunto tienen el potencial de contribuir a la internalización de los contextos y desafíos emergentes. Pero esto no sucede si no existen espacios de diálogo que permitan “sinapsis” entre ellas. Genera instancias que permitan a grupos diversos de la universidad sostener conversaciones significativas y con propósito. Esto favorecerá el aprendizaje de la universidad en su conjunto, en la forma de un entendimiento común respecto a temas estratégicos, como lo es la sustentabilidad.

La invitación es a asumir la naturaleza compleja de la universidad y no pretender que es posible instalar la sustentabilidad forzadamente. Solo podemos incitar una iniciativa colectiva de cambio, que se consolidará en la forma de una cultura de aprendizaje que será capaz de internalizar y responder de forma adecuada a los desafíos socioambientales.

 

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